Interview met Mark Kuijpers, senior managing director Greystar central Europe
Met een portefeuille van ruim 1 mln huurwoningen wereldwijd is Greystar uitgegroeid tot een van de grootste investeerders, ontwikkelaars en managers van huurwoningen ter wereld. In Nederland is de onderneming inmiddels een vaste waarde in de stedelijke woningbouw, en een aanjager voor de realisatie van studentenhuisvesting en starterswoningen, met projecten als OurDomain Amsterdam South East, OurDomain Rotterdam Blaak, Merwede Blok 1 en 2 in Utrecht en &Amsterdam in Amstel III. Achter die groei staat Mark Kuijpers, sinds 2024 verantwoordelijk voor de gehele Centraal-Europese organisatie van Greystar. Onder zijn leiding combineert het bedrijf kapitaalkracht met Europese precisie — en bouwt het gestaag door, zelfs in een tijd van stijgende bouwkosten, strengere regelgeving en politieke argwaan tegenover buitenlandse investeerders. ‘De buitenlandse investeerder bestaat niet,’ zegt Kuijpers. ‘Kapitaal is mondiaal, en zonder dat internationale kapitaal halen we de woningbouwdoelstellingen nooit.’ In een uitgebreid gesprek met Vastgoeddata spreekt hij openhartig over de lessen uit zijn loopbaan, Greystar’s investeringsstrategie, en waarom snelheid, compact wonen en community-denken de sleutel zijn tot de stad van morgen.
Van Fakton tot Greystar: leren denken in rendement en relaties
Mark Kuijpers is inmiddels ruim acht jaar actief bij Greystar. Zijn achtergrond in bouwkunde en een MBA sluiten naadloos aan bij zijn huidige rol: ‘Ik heb een ontwikkelachtergrond, maar door mijn tijd bij Fakton ook veel financiële kennis opgedaan. Bij Fakton werkte ik met gemeenten, corporaties, ontwikkelaars en beleggers. Daardoor begrijp je hoe elke partij denkt en hoe hun financiele plaatje eruit ziet. Dat helpt enorm in het structureren van projecten en deals,’ vertelt Kuijpers. ‘Bij Blauwhoed leerde ik vervolgens hoe je contracten en risico’s zo verdeelt dat ze gebalanceerd zijn tussen partijen. Dat inzicht gebruik ik elke dag.’ Die mix van technische, financiële en strategische kennis komt perfect van pas bij Greystar. De Nederlandse organisatie heeft Kuijpers grotendeels vanaf de grond opgebouwd. ‘Toen we begonnen, zaten we met een paar mensen in een klein verzamelkantoor. Inmiddels zijn we met circa 55 collega’s. We hebben het bedrijf hier lokaal echt opgebouwd, met de rugdekking van de grote internationale organisatie die erachter staat.’
Internationaal ondernemerschap en kapitaalkracht in een Europese complexiteit
Greystar’s succes in Nederland is gebouwd op wat Kuijpers noemt ‘de combinatie van ondernemerschap, kapitaalkracht en toepassen van internationale ervaringen en kennis in Europese complexiteit.’ ‘In Europa zijn processen vaak traag en risicomijdend. De ondernemende mentaliteit bij Greystar helpt juist om door te zetten. We hebben een gezegde: time kills deals. Dus als er obstakels zijn, zoeken we altijd hoe we verder kunnen.’ Dat ondernemerschap vertaalt zich in de bereidheid om grootschalige projecten aan te pakken — vaak met een investering van € 150 tot € 200 mln per ontwikkeling — en om risico te nemen waar anderen soms afhaken. ‘We deinzen niet terug voor bestemmings- of vergunningrisico’s, zolang we het momentum in die processen kunnen houden en zoveel mogelijk zelf in controle zijn. Als je te lang wacht, worden projecten alleen maar moeilijker door stijgende bouwkosten en veranderende regelgeving.’ Binnen Europa ziet Kuijpers behoorlijke verschillen. ‘In Nederland zijn privaat-privaatdeals vaak gebaseerd op redelijkheid en billijkheid en kom je vaak snel tot een oplossing die voor alle betrokken partijen werkt. In Duitsland is het harder onderhandelen en zoeken partijen minder snel naar de gezamenlijke belangen. Maar opvallend genoeg is het daar juist wel makkelijker om publiek-private samenwerkingen te sluiten. Duitse gemeenten beperken zich meer tot de hoofdlijnen als het om planontwikkelingsprocessen en vergunningen gaat en laten veel meer over aan de ontwikkelende partijen en toetsen alleen of ze binnen de wet- en regelgeving blijven. Nederlandse gemeenten hebben daarentegen na de decentralisatie een veel dominantere rol in de planontwikkelingsprocessen genomen. Een rol die veel verder gaat dan toetsen aan de wettelijke kaders en regelgeving. In Nederland is bijna elk project maatwerk en daardoor enorm bespoke, waardoor projecten vaak ook trager verlopen. De complexiteit zit vaak nog voor de vergunningverlening, in het proces van afstemming over stedenbouw, woningmix, duurzaamheid, mobiliteit, en welstand.’
Kapitaalrotatie en de kunst van doorbouwen
Greystar werkt volgens een verticaal geïntegreerd model: het bedrijf is ontwikkelaar, belegger en property manager. ‘Dat maakt ons efficiënter,’ legt Kuijpers uit. ‘We hebben één keten, waardoor we continu leren. De mensen die de gebouwen beheren, geven feedback aan de ontwerpers van het volgende project. Dat zorgt voor betere gebouwen en lagere kosten.’ Een belangrijk onderdeel van de strategie is kapitaalrotatie. ‘Wij investeren veelal met value-add-kapitaal in nieuwbouw, nemen ontwikkelrisico’s, bouwen en stabiliseren een project, en herkapitaliseren het na een aantal jaren met core kapitaal — vaak van pensioenfondsen. Het vrijgekomen kapitaal steken we weer in nieuwe woningbouw. Zo voegen we steeds nieuwe woningen toe aan de markt.’ Een recent voorbeeld is de verkoop van OurDomain Rotterdam Blaak aan Bouwinvest voor circa € 135 mln. Greystar blijft er wel property- en communitymanager. ‘Dat is ons voorkeursmodel: ook na verkoop blijven we betrokken. Dat biedt continuïteit voor de bewoners en zekerheid voor de nieuwe belegger.’
Merwede en &Amsterdam: stedelijke hubs met sociale impact
Een van de meest spraakmakende recente projecten is Merwede Blok 1 in Utrecht, dat Greystar samen met pensioenfonds ABP ontwikkelt. De investering bedraagt € 200 mln en omvat 779 huurwoningen, voornamelijk in het middensegment. ‘We bouwen hier niet alleen woningen, maar een inclusieve, duurzame leefomgeving met alle voorzieningen op loop- of fietsafstand,’ zegt Kuijpers. ‘Merwede wordt autoluw: parkeren gebeurt aan de rand van het gebied. Het idee is dat bewoners te voet of met de fiets het gebied in gaan. Dat past bij de manier waarop stedelijke gezinnen vandaag leven.’ De samenwerking met ABP en haar vermogensbeheerder APG gaat verder dan alleen Merwede: Inmiddels zijn er drie grote woningbouwprojecten in aanbouw in Leiden, Den Haag en Utrecht, met in totaal ruim 2.100 woningen. De twee partijen hebben een joint venture waarin ABP 95% van het kapitaal inbrengt en Greystar 5%, waarbij Greystar verantwoordelijk is voor ontwikkeling, verhuur, beheer en operationeel management. ‘Dat model werkt goed. We delen risico’s en combineren langetermijnkapitaal met lokale uitvoeringskracht.’
Ook in Amsterdam timmert Greystar stevig aan de weg. In Amstel III nam het bedrijf de erfpacht en plannen over van Certitudo Capital voor het project &Amsterdam aan de Hettenheuvelweg, goed voor 561 appartementen, waarvan 60% betaalbaar. ‘Dat project dreigde helaas stil te vallen door de problemen bij Certitudo. Wij hebben de lening die op de grond zat toen overgenomen, om het project door te kunnen zetten. Zo voorkwamen we dat waardevolle gebiedsontwikkeling vastloopt.’ Rendabel blijven bij zoveel betaalbare woningen vergt creativiteit. ‘De enige manier is slim en compact ontwerpen. Kleinere, maar goed ontworpen woningen, maar met gedeelde aanvullende voorzieningen: co-workingplekken, lounges, dakterrassen. Zo kun je de huurprijzen betaalbaar houden, kwaliteit bieden en moderne woonomgevingen maken die voldoen aan de dynamische levensstijl van stedelingen en de groeiende groep kleinere huishoudens.’ Kuijpers vindt dat de tijdelijke pauze die de gemeente Amsterdam aankondigde voor Amstel III ten onrechte wordt geinterpreteerd als een stilleging. ‘De ontwikkeling ligt niet stil. De gemeente herijkt alleen het tempo van voorzieningen als scholen, zorg en winkels voor dagelijse benodigdheden, zodat die gelijke tred houden met de woningbouw en er een aantrekkelijk nieuw stadsdeel ontstaat. Dat is juist verstandig.’
Nieuwe woonvormen en de kracht van community
Volgens Kuijpers verandert de Nederlandse wooncultuur fundamenteel. ‘De druk op de woningmarkt komt niet alleen door bevolkingsgroei, maar vooral door huishoudensgroei. We krijgen steeds meer eenpersoonshuishoudens, zowel jongeren als senioren. Die hebben behoefte aan betaalbare woningen. Daarom bouwen wij compacter en dus betaalbaarder, maar met hoogwaardige collectieve ruimtes die als verlengstuk van de individuele woning dienen en waar je gemakkelijk thuis kan werken, kan sporten, medebewoners kan ontmoeten, of vrienden kan ontvangen voor een drankje of een feestje. Wat je aan vierkante meters inlevert, krijg je terug in woonbeleving en gemak.’ Die filosofie past bij Greystar’s visie op huren als service. ‘Wij leveren geen kale betonnen appartementen. Onze woningen zijn volledig afgewerkt — vloer, wanden, verlichting, gordijnrails — en worden ondersteund door een professionele serviceorganisatie. Als iets kapot is, lossen we het dezelfde dag nog op. Huren is bij ons een totaalproduct, niet alleen een ruimte.’ Bewonerstevredenheid wordt systematisch gemeten. ‘Elk kwartaal benchmarken we onze woongebouwen wereldwijd. In Nederland zitten we structureel in de top 20 procent qua tevredenheid. Dat bevestigt dat onze combinatie van design, beheer en community management werkt en gewaardeerd wordt door onze bewoners.’
Duurzaamheid als businesscase, niet als label
Greystar past ESG niet toe als marketingtool, maar als onderdeel van de financiële waardeketen. ‘We kijken per project wat een extra investering oplevert. Soms leidt dat tot lagere energielasten, wat huurders meer ruimte geeft en beleggers meer stabiliteit. Ook kijken we naar de zogenaamde CRREM-pathway: hoe kunnen we de ‘stranding’ van een gebouw — het moment waarop het niet meer Paris Proof is — met tien of vijftien jaar uitstellen? Dat maakt een gebouw waardevaster en beter financierbaar.’ Die aanpak verklaart waarom projecten van Greystar regelmatig hoge duurzaamheidslabels behalen, zoals BREEAM-NL Excellent. ‘Duurzaamheid levert niet alleen maatschappelijk rendement op, maar ook financieel voordeel, omdat het de liquiditeit en waarde van assets vergroot.’
Data, digitalisering en de lerende organisatie
Als wereldwijd vastgoedplatform beschikt Greystar over enorme hoeveelheden data. ‘We meten maandelijks de prestaties van elk gebouw: financieel, technisch, energieverbruik en bewonerstevredenheid. We werken aan een real-time dashboard waarmee we assets wereldwijd kunnen vergelijken. De uitdaging is niet de data verzamelen, maar de definities uniformeren. ‘Huur’ betekent in elk land iets anders. We kiezen daarom per markt het beste systeem, maar zorgen dat de data aan de achterkant vergelijkbaar en bruikbaar is.’ Die datagedreven aanpak maakt Greystar tot een lerende organisatie. ‘Onze operationele teams zien dagelijks wat werkt en wat niet. Die feedback komt direct bij de ontwikkelaars terecht. Zo verbeteren we elk project.’
Bouwen met partners en internationale blik
Greystar werkt in Nederland regelmatig samen met bouwbedrijven als VolkerWessels, Ten Brinke en Züblin. ‘We kiezen partners op soliditeit en betrouwbaarheid. Onze projecten zijn groot en complex, dus je bent aangewezen op bouwers die dat aankunnen. Samenwerking en vertrouwen zijn cruciaal, zeker nu marges onder druk staan.’ Qua groei ziet Kuijpers kansen aan de randen van steden en rond OV-knooppunten. ‘Binnenstedelijk bouwen wordt steeds moeilijker door complexiteit en bezwaren. We moeten beter gebruikmaken van bestaande infrastructuur, bijvoorbeeld de RandstadRail tussen Den Haag en Rotterdam. Rondom die stations liggen enorme kansen voor verdichting. Als je uit het raam kijkt in de Randstadrail, zie je aan de ene kant van het station hoofdzakelijk grondgebonden woonmilieus in relatief lage dichtheid en de andere kant van de spoorlijn zie je nog hele stukken polder liggen. Gezien de demografische ontwikkeling waarbij we naar 50% eenpersoonshuishoudens groeien zouden we rondom die stations veel meer moeten inzetten op woonmilieus die juist kleinere huishoudens bedienen en doorstroming op gang brengen. Je gaat dan ook de railinfrastructuur veel beter benutten.’ Internationaal richt Greystar zich naast Nederland op Duitsland en Scandinavië. ‘België is voor ons minder logisch, omdat de woningmarkt daar nauwelijks institutioneel is. Je kunt er wel investeren, maar op een later moment je project weer verkopen is lastig door het gebrek aan liquiditeit in de markt. In Denemarken hebben we inmiddels onze eerste projecten en we kijken naar Zweden. In Nederland blijven we groeien door te investeren in nieuwbouw en zullen we af en toe verkopen om nieuw kapitaal vrij te maken.’
‘Het weren van buitenlands kapitaal is kortzichtig’
In het Nederlandse politieke debat klinkt steeds vaker de roep om buitenlandse investeerders te weren uit de woningmarkt. Kuijpers noemt dat gevaarlijk simplistisch: ‘De buitenlandse investeerder bestaat niet. Kapitaal is mondiaal. Nederlandse pensioenfondsen investeren ook wereldwijd in woningmarkten. Als wij buitenlands kapitaal weren, waarom zouden andere landen dan Nederlands kapitaal toelaten? Institutionele investeerders, en dus ook Nederlandse pensioenfondsen, moeten hun investeringen internationaal spreiden om risico’s te beheersen. Regeringen moeten daar zo min mogelijk drempels voor opwerpen. Dat leidt tot verstoorde risico-rendement verhoudingen en liquiditeitsproblemen. Bovendien hebben we jaarlijks miljarden aan internationaal kapitaal nodig om de bouwproductie te halen. Zonder dat kapitaal stokt de woningbouw.’ Hij benadrukt dat de woningbouwopgave alleen haalbaar is door samenwerking tussen overheid, corporaties, ontwikkelaars, institutionele beleggers, maar ook kleinere private investeerders. ‘Wij zien onze rol in Nederland evolueren van investeerder in zelfstandige projecten naar langetermijnpartner in gebiedsontwikkelingen waarbij we met meerdere partijen publiek-privaat een gebiedsontwikkeling tot stand brengen. Inmiddels worden we door gemeenten en Nederlandse marktpartijen gezien als een stabiele, Nederlandse speler met internationale slagkracht.’
De toekomst van Greystar: groeien met impact
Waar staat Greystar over vijf jaar? Kuijpers hoeft niet lang na te denken. ‘We blijven onze portefeuille in Nederland uitbreiden, vooral in stedelijke knooppunten met goede OV-verbindingen. We verkopen af en toe een gebouw om kapitaal vrij te maken, maar investeren dat direct weer in nieuwe projecten. Groei moet hand in hand gaan met maatschappelijke waarde. Uiteindelijk willen we bouwen aan wijken waar mensen prettig wonen, waar energieverbruik laag is en waar de stad sterker van wordt.’ Greystar’s Europese strategie laat zich samenvatten in één zin: doorbouwen in vertrouwen. Met een combinatie van kapitaaldiscipline, ontwikkelkracht en focus op leefkwaliteit wil het bedrijf niet alleen woningen toevoegen, maar ook bijdragen aan de nieuwe stedelijke werkelijkheid. ‘We bouwen niet voor de stenen, maar voor de mensen,’ besluit Mark Kuijpers. ‘En dat doen we met een lange adem — maar zonder tijd te verliezen.’